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因人而异的人才战略dd

发布时间:2021-01-21 19:32:30 阅读: 来源:根菜类厂家

因“人”而异的人才战略

在市场竞争中,几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分,而现在这样因“人”而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中:企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理,并创新性地设计差异化的人才管理方案,才能赢得这个时代的人才竞争。

在市场竞争中,几十年来企业已经能够熟练地运用营销技能对客户进行细分,而现在这样因“人”而异的细分还需要延伸到企业的人力资源战略中:企业必须将每一名员工都视为单独的劳动力来管理,并创新性地设计差异化的人才管理方案,才能赢得这个时代的人才竞争。

最新研究表明,人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩,企业就必须了解不同员工的不同需求,并做出积极回应。

诚然,在过去的一段时间里,标准化在劳动关系中占据着主导地位,因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间,大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中,大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。

然而,在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代,标准化的人力管理方式就显得落伍了;而且越到最后,它们对公司的危害也越大。

一方面,技术的进步使得为不同员工量身定制差异化的管理方案成为可能;另一方面,人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的“千禧人”(20世纪70年代末期到21世纪初出生的人)来说,情况尤其如此。在他们看来,企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此,而且还包括职业规划、文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。在如今复杂的商业环境中,泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了,传统的粗放型管理方案和劳动合同将被丢进历史的垃圾箱。

绩效最大化

百思买、宝洁、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案,将每一名员工视为单独的劳动力来对待,力图使员工绩效最大化。

在这些企业看来,每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同,所以,用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下,他们有效提高了员工绩效和生产效率,确保了较高的工作积极性和较低的离职率,并且着手招募了不少高效员工(参见链接:《三家因人而异的企业》)。

最重要的是,在四种因人而异的定制化方案指导下,这些企业选择其中一到多种方案,实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外,企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用,并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。

可控并且可管

通过对100多家企业的综合研究,我们确定了四种可行的定制化方案,帮助企业实现有序的差异化人才管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则,正因为如此,这些方案兼具了可控制性和可管理性。

1.劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样——把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类——企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。

企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力:如今,企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。

例如,埃森哲就将员工的综合幸福指数(比如休假时间,项目工作长度等)作为细分员工的一个指标,并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中,一家高科技公司以一项人类学调查为基础,将全部员工划分为八个不同类型(划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性),然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。

潜在劳动力也可以被划分。今天,很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工:他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价(参照Amazon.com、Facebook的方式)等预设条件来筛选电子简历,从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。

同时,由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准,所以整个过程不会存在脱离控制的风险。

2.提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置,戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地,企业也可以为员工提供可选菜单,帮助员工定制个性化的工作方案。

例如,CapitalOne和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中,根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。

一些公司将标准化工作描述分成一个个任务,让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司,员工可以(在一定程度上)选择薪水方案:或者低薪水高福利,或者高薪水低福利。

通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单,其过程就变得可管理、可实现、可控制了。

3.制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准,使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。

如同电视真人秀“急速前进”(TheAmazingRace)中的选手一样——他们可以选择不同的路线来到达同一目的地——企业也可以设定一个简单的目标,让员工和管理人员根据自己的能力、喜好和需求选择不同的路线。在此过程中,企业依然保有控制权,因为有规则就有清晰的界限;只要员工没有越界,他们就能采取最适合自己的方式。而具体的界限则可以根据战略、价值、时间、预算、目标或组织范畴等来确定。(中国水泥网 转载请注明出处)

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